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集团财务共享服务中心建设难点与对策研究

发布时间: 2020-01-21 18:45:55 来源: 作者:

摘要:大型集团企业的崛起及其多点分布跨区域经营的特点加快了集团财务共享服务中心的建设速度,实现了压缩财务开支与挖掘公司发展资源潜在价值的目的。本文简单介绍了财务共享服务中心对集团企业发展的重要意义,探寻阻碍集团财务共享服务中心建设的因素,在结合集团财务管理现状与集团经济发展规律的基础上,为从根本上解决集团财务共享服务中心建设过程中出现的难题而提出一些建议与措施。

关键词:集团财务;共享服务中心;建设难点;对策;

随着集团公司全球化发展战略的实施与现代企业管理理念的运用,越来越多的集团公司参与到构建财务共享服务中心行列之中,为实现集团公司高效平稳运行与完成财务管控任务奠定了基础。财务共享服务中心统一集中处理诸如供应商对账票核、客户对账结算、费用报销、资金收付、财务报表出具等具有较强重复性与基础性特点的财务工作,促进了财务管理方式的标准化、信息化与规范化,既实现了通过缩减人员成本的方式提升企业经营业绩,也满足了集团公司高层重大战略决策快速落地对企业信息化的基本要求。同时,将内控制度融入到财务信息系统中,有利于风险监控和风险应对,提高了财务风险管控效果,为实现集团公司平稳快速发展奠定了基础。

一、集团财务共享服务中心的价值

1、有助于节约人力资源,规范核算管理,提高财务运转效率。对于分子公司遍布各地,业务模式相近的企业,建设财务共享服务中心后不再需要为每个分子公司配备专门会计核算人员,将日常核算工作统一到财务共享服务中心,降低了会计核算工作对人力资源的需求量,使更多的财务人员从繁琐机械的会计核算工作中解脱出来,并将其分配到财务管控及运营服务工作之中,即规范了集团的会计核算工作,即避免地区及人员素质差异造成的核算口径不一致;又加快了财务人员的转型升级,总体上提高了集团财务整体运转效率。

2、有助于推动企业信息标准化,管理数据化。通过集团财务共享服务中心的建设使企业大量的信息通过一个入口进行分类归集,可以有效过滤掉一些无用或者重复的信息,便于实现财务数据信息从零散落后到集中先进的根本性转变,也可以提高集团公司各部门运营管理工作所产生数据信息的互动性与共享性,降低各部门间数据信息不一致等情况,提高了财务部门对财务数据信息共享平台与企业发展市场数据系统的支持作用,进而加快了集团公司财务管理模式从传统单一型到价值创新型的转变速度。

2、有助于提高财务风险预警机制的完善性。财务共享服务中心在加快集团公司财务信息化建设进程中,促使集团公司主动提高财务信息化技术服务平台、管控机制、财务审核机制等使用方法与使用标准的统一性,实现了集团公司财务管理控制体系与财务服务中心平台的无缝隙连接,减少了会计舞弊的机会和信息造假的概率,一方面提升了集团公司财务管理效果与服务水平,另一方面加快了集团公司风险预警与应变机制的形成速度,最终提高了集团整体运营及财务风险预警及管控机制。

二、简述集团财务共享服务中心建设的问题及难点

1、集团财务共享服务中心建设过程中的阻力。不同集团公司对财务共享服务中心建设预期目标并不相同,所采用的建设理念与建设方向也存在较大的差异性,使得其建设过程容易出现思想分歧与观念冲突。大型企业在常年运营管理过程中形成了一套自己的财务管理模式与方法,部门间以及部门内部人员之间的利益早已盘根错节,财务共享服务中心的建设必然会触及一部分人员的利益,从而遇到一定的阻力;另外,流程再造对企业运营的影响、资金投入、建设周期以及建设效果的不确定性也会使决策者对其建设摇摆不定,人为因素的影响对财务共享服务中心的建设起到了决定性作用。

2、财务共享服务中心运转机制的复杂性。不同集团公司的业务以及资本形式并不相同,财务工作内容与流程也存在很大的差异,例如,零售业侧重于收入成本的核算以及往来的对账结算、传统制造业侧重于原料采购、制造费用等生产成本的核算与结转,传统金融与互联网金融的财务工作侧重点也各不相同,集团公司业务的多元化,业务流程的特殊性与业务内容的复杂性,也直接影响财务共享服务运转机制的复杂程度,增加了财务共享服务中心建设的难度。另外,会计核算工作处理方式从线下到线上的转变需要一个统一与规范业务的过程,而这个过程必然对业务的开展提出更高的标准化要求,在流程梳理过程中需要公司管理层对业务管理的规范性与业务操作的灵活度有所取舍。

3、信息系统整合与规划的考虑。大型集团企业由于其历史沿革较为复杂,其下企业信息化程度往往参差不齐,财务系统众多,业务流程与适用范围也不尽相同,使得业务与财务数据口径不一致以及交叉重复的现象时有发生。因此,共享服务中心的建设应综合考虑集团各成员企业所运用财务软件的差异性,财务软件数据接口不一致等情况。特别是前端业务系统如OA办公系统、进销存管理等系统的差异化,会大大增加规划信息系统的工作量与工作难度,给集团公司财务共享服务中心平稳运行留下安全隐患[1]。同时,对于共享服务中心建设过程中使用到的信息系统应充分考虑企业未来发展的需要,避免过早的淘汰以及重复建设造成的资源浪费。

4、财务人员专业素质有待提升,人员流动性强。财务人员专业素质的高低会直接影响其工作效率,直接影响财务共享服务中心运行效率与效果。集团公司财务人员数量较多,其中以会计核算岗位人员数量居多,集团财务共享服务中心的建立使得原有的财务人员需要重新适应新的工作环境与工作模式,提高了对其财务知识体系与业务能力的要求。集团公司财务人员专业素质与业务能力良莠不齐,往往无法满足建设财务共享服务中心对高素质创新型财务人员的需求。同时财务共享服务中心运营过程中,其岗位分工往往是模块化的,每个人更专注于本职范围内的工作,个人综合专业能力难以有效提升,难以留住优秀的人才,使得其人员流动性较强,增加了优化配置财务人员的难度[2]。

三、解决集团财务共享服务中心建设难题的对策

1、从长远出发,统一认识,将财务共享服务中心建设做为企业长期战略。公司管理层应充分参与共享服务中心建设方案的拟定,坚定建设财务共享服务中心的信念与决心,并根据其建设计划来协调各部门工作,确保满足财务共享服务中心建设所需要的人财物。相关财务及业务人员应正视对财务共享服务中心的认知,积极参与到建设财务共享服务中心的相关决策之中,坚定不移的执行集团公司各项决定。财务共享服务中心建设应根据循序渐进、逐步递增的方式来实现最终建设目标,建设过程应充分利用集团公司内部刊物、宣传栏等方式来达到统一思想,坚定建设信念的效果,动员公司全员以更加积极乐观的状态投入到财务共享服务中心建设活动中来[3]。

2、提高财务共享服务中心建设规划的科学合理性。企业应根据集团发展现状、发展目标等来规划财务共享服务中心建设工作,发挥其对集团发展战略支持作用。共享服务中心建设中涉及的流程改造应结合企业的行业特点、发展阶段及外部环境,避免一蹴而就,在确保符合内控的基础上,尽可能简化流程提高效率。对于主业清晰,经营区域分散的集团公司,可以结合其规模选择建设一个共享服务中心还是分片区建设共享服务中心,特别是跨国企业,可以选择在人力成本较低的区域建设共享服务中心;而对于集团业务较为分散的企业,可以选择根据其业务特点设置共享服务中心组,比如费用报销、供应商结算等企业共性的业务可以不需要区分行业来建设共享中心,而如果集团内的生产型企业较多则可根据业务情况单独建立一个生产成本核算组,外贸企业较多则可单独建立一个外汇结算组,以此类推。

3、在软件的选型与功能的开发上应坚持实用、合理、简洁性的原则。新技术的应用,比如财务机器人、OCR识别等有助于减少人工成本、避免人为失误,提高准确率与效率,这些技术已在众多财务共享服务中心得到广泛的应用。企业应结合实际应用场景选择适合于自身的软件及其功能模块。避免脱离实际过于追求功能的多样化。软件的发展是飞速的,但共享服务中心的建设周期一般都比较长,而且是迭代升级,不断优化的过程。对于多元化、业务较为复杂的集团公司,财务共享服务中心的建设可以分期分步骤实施,先完成主干项目的规划设计及实施,再完成支干项目的落地,逐步优化,逐步实现全面共享。

4、建立适合企业自身的财务共享服务中心组织架构和人才管理体系,提高财务人力资源有效利用率。集团企业应根据财务共享服务中心整体功能与建设目标来制定统一标准的流程与职责,明确其服务范围与服务边界,加快流程模板与流程手册的汇编,加强人员培训及培养。人才招聘方面应结合不同岗位对人员的要求,招聘不同层次的人才,提高人力资源使用效率。人才培养方面应对在职财务人员定期进行岗位竞聘与轮换,制定人才培训计划,打开晋升通道,让员工看到未来的职业发展方向,充分发挥财务人员主观能动性,促进财务共享服务中心平稳运转。

结论:财务共享服务中心的建设实施,将大幅改善集团企业的管理现状,实现业务财务一体化、企业流程标准化、信息系统自动化,从而达到高效服务业务、精准支持决策、有效控制风险的目的。帮助企业降本增效、提升价值,促进财务人员从核算会计转型为管理会计,大幅提升人力资源利用率和利用效果,助力公司外延式扩张,也有助于集团企业自身业务的快速复制及对外并购融合。

参考文献:

[1] 芮韶升.浅谈中石油集团公司建设财务共享服务中心的必要性[J].经济研究导刊,2013,(20):205-206.

[2] 潘福乙.油田企业财务共享服务中心建设问题与对策[J].科教导刊-电子版(中旬),2019,(3):249.

[3]何瑛,周访,李娇.中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究--来自2004~2008年的经验数据[J].2013,(8).

[4] 吴振民.集团企业母子公司财务管控研究——北京瀚海集团在财务管控上的实践探讨[D].首都经济贸易大学,2009.

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