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浅谈商业银行全面预算实施存在的问题与对策

发布时间: 2020-09-14 11:22:13 来源: 作者:

郭斌

[ 摘 要] 对于中国银行业来说,高速增长的黄金时期已经过去,伴随宏观经济增速换档、结构调整,金融市场竞争加剧、利润挤压和监管环境总体转向、力度趋严,我部商业银行的经营发展普遍面临巨大的压力。银行管理层开始真正重视全面预算管理在银行中的实施运用。然而由于组织架构、成本结构、业务特点、监管体制的特殊性与复杂性,实务中商业银行的预算管理也面临与一般企业不同的困难与问题。

商业银行作为运营货币、经营风险的特殊企业,可以说是在国家监管机构的指导与监督下,对其自身的业务经营与发展进行严格、专业的管理。近年来,商业银行面对的市场环境、政策环境日益严峻,对银行的盈利空间造成巨大的冲击。首先是利率市场化进程的加快和现代科技企业互联网金融业务的快速发展分流了银行存款,银行吸存成本提高,贷款收益下降,净利差、净息差逐步收窄。二是国内外环境复杂多变,经济增长存在不确定性,银行面临的风险进一步加大,经营环境不容乐观。三是监管部门加大对同业业务的监管,银行通过同业链条获取收益的空间被挤压,金融市场业务规模增速放缓。在上述经营形势下,商业银行必须加快业务转型,调整产品结构,寻找新的业务增长点,同时应该苦练内功,提高内部精细化管理水平, 提高风险管理水平与行业竞争力。因此,通过有效运用全面预算管理,发挥预算管理的战略导向与资源调控作用,成为商业银行实现战略目标、优化资源配置、提升内控与管理能力的重要手段。

一、商业银行全面预算管理的主要内容

全面预算管理,是企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标的管理方法与管理过程。全面预算既涉及财务资源,又涉及各项非财务资源,需要企业从董事会、管理层到基层员工等全员参与才能完成。商业银行因其经营业务的特殊性,商业银行全面预算管理的实施内容与控制过程也表现出比一般工商企业更加复杂的特点。商业银行全面预算主要包括资本预算、业务预算、财务预算三大板块。

(一)资本预算

商业银行的全面预算管理与其资本筹集业务和资本风险控制密切相关,因此,全面预算管理也应该把资本预算作为重要内容,资本筹集业务和资本风险控制也是商业银行对资本的全面预算管理。商业银行通过全面预算管理的防守,对筹资过程与风险加权资产预算进行全面的监控,达到对资本的管理与监控。

(一)业务预算

业务预算即商业银行的对存款、贷款、中间业务等银行主营业务及其他各项金融业务的计划、控制、考核与激励过程。业务预算是商业银行经营计划与绩效考核的主要内容与管理体系。

(二)财务预算

财务预算是商业银行对各项财务收支、成本费用、利润等财务指标的预测与控制管理。狭义的财务预算主要包括费用预算、资本性支出预算(投资预算);广义的财务预算是基于资本预算、业务预算与费用预算、投资预算,统筹协调后最终形成预计资产负债表、预计利润表等预计财务报告,并形成全行全面预算方案呈报预算决策机构审议。

二、商业银行全面预算管理实施的问题与难点

作为一项庞大、复杂的管理工作,全面预算管理在商业银行这种规模大、层级多、分工细化、业务复杂的大型企业中的实施运用,事实上存在诸多的问题与困难,主要表现有以下方面:

(一)战略目标不明确

战略目标是全面预算的起点,也是预算管理期望达到的终点。然而商业银行全面预算往往存在战略目标不明确、不具体、不量化等情况。商业银行一般设置战略管理部门负责银行战略的规划、制定及实施,而全面预算管理一般由财务部门牵头承接与组织。实务中,战略管理部门的战略规划往往没能与全面预算管理很好的衔接与配合。例如,战略管规划部门制定的发展战略过于宏观而难以具体、过于抽象而难以量化、注重品牌塑造而忽视经营规划、只有长期战略而缺少短期目标、战略方案决策过慢而无法满足预算编制时效等等,导致财务部门经常无法从战略部门的战略方案中获得明确的战略目标用于开展预算编制工作。

(二)决策机制不完善

《中华人民共和国公司法》规定,企业财务预算方案由董事会制订、股东(大)会审议批准。全面预算牵头部门应在董事会(一般下设预算管理委员会)的指导下,汇总形成全面预算方案后,逐级呈报董事会审议,并由董事会提交股东大会审批。实务中由于全面预算涉及的范围非常宽泛,责任机构繁多而相关授权制度不规范等原因,导致容易出现决策机制不完善的问题。如:董事会将预算组织制订的权限授权下放到部门层级;董事会的审议流程流于形式,未能对预算内容进行实质性审查;董事会下未设立预算管理委员或形同虚设,未履行实质性职责及发挥职能;国有商业银行董事会权限与党委会、党政联席会议的职责、权限存在交叉混淆等等,存在管控不到位与流程合规性风险。

(三)三大板块难协调

随着机构的发展与管理职能的细分,很多商业银行可能细分出独立的资产负债管理部门、绩效考核管理部门,全面预算管理一般由银行财务部门牵头,而其中资本预算、业务预算,则会由资产负债管理部门、绩效考核管理部门负责牵头编制。由于资本预算、业务预算与财务预算存在内在千丝万缕的关联,编制过程环环相扣,而分离之后部门之间相对具有独立性,信息交互效率下降,决策环节增加,数据口径不统一,给财务部门的统筹、组织与协调带来较大的难度。

(四)信息系统难支撑

商业银行本来应该具有较强的信息系统建设基础与支持运用能力,但由于市场与监管环境变化快、计划考核导向调整频繁、产品业务推陈出新,加上银行内部组织架构调整频繁,导致商业银行预算管理系统要及时随政策、产品、架构、上下游系统的调整而调整,预算系统的开发维护面临很大的压力与风险,这些压力与风险,包括来自技术、流程、时效及稳定性等诸多方面。未能及时根据业务管理需求进行更新调整的预算管理系统,有可能满足不了预算管理的需求,造成系统管理效率下降或系统闲置浪费。

(五)方法运用不科学

预算编制方法一般有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等,商业银行应针对不同业务,使用不同的预算编制方法。实务中,由于商业银行一般架构庞大、层级繁多、业务复杂,首先财务部门难以对所有不同业务场景及适用方法做出准确、全面、科学的细分与方法指引;其次对于经营机构、分支行等缺乏财务专业知识的机构与人员,很难真正理解财务部门下达的预算编制方法与要求并严格执行到位;再次是预算申报主体往往会基于本机构的利益驱动滥用预算编制方法,提交不符合全行整体战略目标的预算方案。

(六)跟踪评价不到位

全面预算方案下达之后的执行运用、跟踪评价,才是体现预算管理水平的关键环节。很多商业银行预算管理出现“重头轻尾”的情况,如预算控制缺少刚性、预算调整随意性强、预算执行考核缺失或预算考核流于形式等问题,令预算管理的效果大打折扣。

三、商业银行全面预算管理的优化思路

(一)厘清战略管理的预算职能

商业银行应该从部门职能定位上,明确战略管理部门在全面预算管理实施过程中的角色与职能,战略管理部在制定战略目标(如《年度战略实施纲要》)时,应充分考虑与全面预算在内容、层次、时效上的衔接,预算组织部门应做好与战略管理部门的协调沟通与必要的培训,并将战略目标的制定环节纳入全面预算工作考核机制之中,对责任机构进行充分监督。

(二)规范全面预算管理的决策流程

一是要从公司章程上明确股东(大)会、董事会对于预算管理的决策权限,并在内部授权制度中明确该部分权限不得任意下放、转授权,确保银行最高决策层对全面预算管理的实质性管理职能;二是董事会及其预算管理委员会应建立委员会工作细则,形成定期会议机制与明确工作流程,确保充分的组织保障、人员保障(具有财务、审计专业背景的管理人员担任)、流程保障与时间保障,对预算方案进行实质性的审查、修订与指导;三是规范梳理国有商业银行治理流程,厘清党政职责与权限,确保决策流程的独立性与科学性。

(三)加强预算组织协调力

首先要发挥董事会(预算管理委员会)的领导与指挥作用,各部门、各版块应在董事会的领导下,组织开展预算编制工作,并跟踪、督导预算编制情况,及时协调解决存在的问题。其次是要赋予预算牵头部门(财务部门)充分的权威性与协调力,在牵头部门的组织下建立科学有机的预算组织协调机制,确保信息渠道对称畅通,对各版块预算编制的要求、过程、成果进行有效的约束,按总体进度安排进行整合。再次,资产负债管理部门、绩效考核管理部门既要担当起资本预算、业务预算的组织与推动职能,认识该两个板块在全行全面预算整体方案的重要地位与重大影响,又要服从财务部门的牵头组织与安排,积极配合、有效落实,确保时效与成果质量。

(四)提高信息系统的适配能力

从全行的角度,减少不必要、不成熟的管理调整因素,尽量保持全面预算管理环境的相对稳定性,有利于提高预算管理的水平、效率与质量。但预算管理始终是为了满足战略目标与业务管理的目的,应提高自身管理工具对内外环境的适配能力。具有一定规模的商业银行,最好通过自主研发的形式建设全面预算管理系统,个性化、有针对性地解决本行的实际业务需求,并能确保根据业务管理需求的变化而及时进行调整,提高跟上下游系统的兼容性。暂不具备自主研发能力的商业银行,应在委托开发、采购软件的过程中,充分考虑系统后期持续的维护调整需求,通过合同明确供应商的服务范围与权利义务,避免后续服务与管理缺失。

(五)优化预算编制方法并加强指导

建立一套科学完善的预算编制方法是决定预算管理成果质量的关键,也是反映企业预算管理水平的重要体现。第一,财务部门应牵头资产负债管理部门、绩效考核管理部门做好经验知识的积累和沉淀,针对本银行的业务特点及预算管理实际情况,梳理各项业务、产品、指标的预算编制流程与方法,形成预算编制手册等文档并下发各部门、各分支行学习运用,并定期进行培训辅导,做好知识技能传承。第二,各职能部门、业务条线、分支行应设立专职或兼职的财务管理岗位,最好具有一定的财务专业背景,岗位相对稳定,负责承接、推进本单位的预算管理工作,确保专业性与稳定性。第三,预算编制过程应履行充分的沟通反馈与审核机制,至少完成“三上三下”的完整程序,既要充分了解、收集预算申报单位的实际情况与需求,又要通过加强审核分析,防止下达与实际业务不匹配的预算资源。

(六)完善预算执行控制与考核评价机制

对于预算执行的控制,商业银行应该通过信息系统进行预算额度的管控,各预算使用单位只能在系统下达的额度内使用预算资源;对于预算额度的调整,应从制度、流程、系统上设置科学、严格的审批机制,兼顾灵活性与严肃性,做到既能满足预算申请单位因合理原因调整预算额度的需求,又要防止预算管控过松、调整过于随意而降低预算管理的严肃性;对于预算执行情况的考核评价,不能简单“一刀切”,要做到不同项目有不同的考核评价政策,对于消耗性费用,考核政策应体现对节约开支的激励,对于支持性投入,则应体现对投入不足、执行不力的惩罚,真正体现预算管理对资源配置的引导与调节作用。财务部门还应将各预算项目的执行情况、考核评价结果与管理优化建议形成专项报告,呈报管理层并下发全行。

参考文献:

[1] 于寒 . 构建基于目标管理的商业银 行全面预算管理体系 [J]. 现代商贸工业, 2017 (26):118-119.

(作者:广州农商银行 郭斌)

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